INDIEN: MEGAMARKNAD PÅ VÄG ATT VAKNA

Alla vill in på den fortfarande slumrande miljardmarknaden. Ikea och H&M förbereder just nu för sina första etableringar i indien och en lång rad svenskrelaterade entreprenörer ser landet som sin mest lovande marknad. Inför vårens val har vi åkt 300 mil genom världens största demokrati som nu strävar efter att kliva fram ur Kinas skugga.

(Veckans Affärer 10 april 2014)

SOLEN GICK NER för drygt en timme sedan och nu är det beckmörkt i Jangaon. Tystnaden bryts av råmande, bräkande, hundskall och syrsor. I näsan sticker det av eldrök. Byn med runt 3 000 invånare ligger i den folktäta delstaten Uttar Pradesh med 200 miljoner invånare. Trots att byn bara ligger åtta mil från tvåmiljonerstaden Lucknow finns inte rinnande vatten och ingen elektricitet. De flesta bor i plåtskjul och hus byggda av komockor.

Familjen Singh bor däremot i ett stort hus. Innan man når deras hus får man passera kossor, lamm och hundar i mörkret – en ficklampa lyser upp stora djurögon.

“Jag är bonde”, presenterar sig herr Singh stolt, sträcker fram en valkig hand och erbjuder genast hett te.

Huset är kyligt, han är klädd lager-på-lager med sandaler på fötterna. I rummet står en liten glödgande varm kamin. Barnen sticker fram sina huvuden i dörrspringorna.

Detta är en stor dag för familjen. Tidigare på dagen har en tekniker varit på plats, dragit kablar och skruvat i glödlampor som ska drivas av solkraftverket en kilometer bort. Installationen kostade 1000 rupier, motsvarande 100 kronor.

Herr Singh berättar om sina tidigare försök: den gamla fotogenlampan var inte bra och olika varianter av laddbara led-ljus har inte heller fungerat.

Denna kväll tänder han upp sina sex lampor och från ett mörker endast upplyst av en liten kamin blir det ljust som i en tandläkarstol.

Med månadsavgiften på 600 rupier (runt 60 kronor) betald kan ljusen vara på hur länge som helst och herr Singh ler stort.

“Det kommer bli bra och till stor hjälp, inte för mig, men för de som läser och studerar”, säger han och vänder sig mot en av döttrarna som försynt står längre bak i rummet.

FAMILJEN SINGH TILLHÖR de nära 400 miljoner på den indiska landsbygden som saknar elektricitet, men denna dag har de tagit steget in i en upplyst tillvaro. Anil Raj ser nöjd ut när han lyssnar på herr Singh. Anil Raj är född i Helsingborg och fram tills för inte så länge sedan var han Ericssons Indienchef. Han är en av tre grundare till solenergibolaget OMC Power som fått en kund i herr Singh. Företaget vill lösa problemet med att 85 procent på den indiska landsbygden saknar el.

Företaget har nu arrangerat en resa hit för att besöka kunder och solkraftverk. Med på resan finns företagets ledning, investerare och styrelseledamöter.

Efter besöket hos familjen Singh går Anil Raj med resten av delegationen genom byn. Runtomkring syns lanternorna som OMC också hyr ut. De laddas på solkraftverket på dagen och mot kvällen levereras till prenumererande hushåll.

“Förut kunde man inte ens se var man satte ner fötterna”, säger Anil Raj till Leni Ekendahl, nybliven ledamot i styrelsen som tidigare jobbat med att dra in finansiärer åt Hand in Hand i Indien.

“Det måste vara väldigt tillfredsställande att se detta”, säger Leni Ekendahl.

“Ja, absolut. Men tills nu har det varit ett exprimenterande. Nu ska det byggas! “, säger Anil Raj och slår knytnäven i sin ena hand.

Delegationen hoppar in i bilarna och åker till företagets lokalkontor runt en kilometer bort.

OMC POWER GRUNDADES 2010 av Anil Raj, Rohit Chandra och Sushil Jiwarajka.

Trion är nu samlad på lokalkontorets innergård där de diskuterar nya planer för bolaget.

Sushil Jiwarajka vänder sig mot mig med ett leende och nästan viskar.
“Tillsammans har vi hundra års erfarenhet av telekom.”

Sushil Jiwarajka är en väletablerad företagare baserad i Mumbai. Hans familj har drivit ett samriskbolag tillsammans med Ericsson sedan 1970 och Sushil Jiwarajka var fram till i fjol under tretton år ordförande för FICCI, Indiens federation av handelsoch industrikammare i Mumbai. I sin roll som representant för tillväxtlandet fick han ta emot över hundra statsschefer, berättar han.

“Bill Clinton är en charmör”, säger han pillemariskt om mötet år 2000.
Vladimir Putin har han träffat vid två tillfällen.
“Varje gång lovade han att lätta på visumkraven för indiska företagare, men han höll inte sina löften.” Och nyligen även USA:s president Barack Obama.
“Han gjorde inget djupt intryck”, säger Sushil Jiwarajka.

Förutom samriskbolag med Ericsson har han investerat och driver en rad andra bolag. Hans batteritillverkare Artheon är den som OMC Power använder sig av, till exempel.

Han har god inblick i näringslivet, omfattande kontakter med utländska investare och erfarenhet av den indiska marknaden.

Det är kraft bakom orden när han säger att det just nu sker ett genombrott för Indien, att intresset från utländska investerare har växlats upp.

“Efter att värdet på den indiska rupien föll förra året har många lockas hit”, säger han och nämner flera aktörer som är på väg.

Den japanska biltillverkaren Toyota har förlagt produktion till Gujarat, en delstat som av många framhålls som ett framgångsrikt exempel på hur god infrastruktur lockar till sig investeringar. (Alla opinionsmätningar visar att delstatens minister Narendra Modi, som i dag tillhör oppositionen, väntas bli näste premiärminister efter vårens val i Indien. ) Ett annat exempel är Nuby, en amerikansk tillverkare av barnavårdsprodukter som ska flytta produktion till Indien och en ny fabrik som ska tillverka 400 miljoner mobiler för en rad olika varumärken slår också upp portarna.

“Senast förra veckan kontaktades jag av ett sydkoreanskt företag som ville komma hit”, säger Sushil Jiwarajka.

“Det är oundvikligt”, säger han om utländska investeringar, men varnar samtidigt att ensidigt bara titta på siffrorna över kapitalinflöden.

“Är det inte bättre med 5 miljarder dollar som skapar 100 000 jobb, än 50 miljarder dollar som ger 200 jobb på ett kärnkraftverk”, frågar sig Sushil Jiwarajka.

Sushil Jiwarajka minns det avgörande mötet på ett hotell i Mumbai i oktober 2010 då de tre grundarna till OMC Power samlades.

Han menade att det var nu eller aldrig.

“Innan man är femtio, det är ett bra tillfälle att bli entreprenör. Sedan är det lite för sent, orken finns inte”, säger han.

De andra i grundartrion står fortfarande upp på innergården och diskuterar tjänster som ska kunna erbjudas när man inom kort kommer erbjuda trådlöst internet från solkraftverken.

Vad de tre männen kom fram till när man bestämde sig för att grunda bolaget 2010 var inte bara att lösa elbristen på landsbygden utan också att lösa ett stort problem hos telekomoperatörerna genom att bygga kraftverken i direkt anslutning till mobiloperatörernas basstationer.

ANIL RAJ TAR med mig på en kort bilfärd, knappt några hundra meter från kontoret. En vakt öppnar upp dörren till en basstation som som tillhör Airtel, en av de stora operatörerna i landet.

“Det här är nog en basstation från Nokia”, säger Anil Raj efter att ha kastat ett öga på det brummande stålskåpet utan logo typ.

Vi står på en tom betongplatta. Här fanns det tidigare en dieselgenerator som drev basstationen. Varje vecka kom en tankbil med 1 000 liter diesel. Eftersom bilen inte kunde köra ända fram fylldes tanken från tjugolitersdunkar. En stor del av dunkarna kom på villovägar – vakten som öppnade för tankbilen kunde tjäna sig en hacka.

“Hur ska de i Delhi veta om det här ute bör gå åt 1000 liter diesel eller egentligen 500 liter”, frågar Anil Raj.

Operatörerna har samtidigt vetat om att svinnet är enormt så de har tagit emot OMC Power med öppna armar.

“De är överlyckliga för att vi tar över deras problem”, säger Anil Raj.

För att undvika sabotage tar man alltid bort dieselgeneratorn från basstationen. I dag drivs den av solkraft.

Under åtta veckors monsunperiod och när det är för dimmigt drivs den av OMC:s egna dieselgeneratorer som agerar backup.

Samarbetet med mobiloperatörerna innebär att OMC Power får ett kassaflöde som kan finansiera utbyggnaden.

Samtidigt är investeringar stora: kraftverk ska byggas och till dessa behövs solpaneler och industriella battericeller.

De första kraftverken var experiment och byggdes på plats. Numera har man två leverantörer i Delhi som monterar allt i containrar som körs direkt till destination.

Den tionde kraftstationen håller just nu på att byggas. Vid denna tidpunkt om ett år är planen att ha 150 kraftverk i gång. Då bör man veta att varje verk betingar en investering på runt 110 000 dollar.

“Vi har hela tiden finanseringsrundor i gång.”

Med i delegationen är också Kirsten Poitras från The World We Want (3W), en stiftelse med kapital från Paul Leander-Engström, som tjänade sina pengar i Ryssland i kretsen kring investmentfirman Brunswick.

Fler investerare är dessutom på ingång.

“Swedfund har gett oss ett erbjudande, men vi har inte kommit överens ännu”, säger Anil Raj.

Anil Raj har bott under olika tidpunkter i Indien. När hans far, som är läkare, undervisade i Hyderabad i södra Indien bodde han där under åtta år. Hans skola tycks ha varit god jordmån för framtida ledare. I hans klass gick Shantanu Narayen, vd på programvarujätten Adobe som står bakom produkter som Reader, Photoshop och Illustrator. I samma klass gick också Satya Nadella, som nyligen blev vd för Microsoft, bolagets tredje sedan Bill Gates. Anil Raj har hållit kontakt med Satya Nadella.

“Vi mejlar ibland. Vi ska faktiskt ses senare i år. Var fjärde år har vår klass återträff i Hyderabad. ”

✱ ✱ ✱

DET ÄR 30 GRADER VARMT i Mumbai när planet spottar ut passagerare i den nya ac-kylda terminal 2.

Utanför är biltutorna ihärdiga och vindarna från havet svalkande. Det är en tidig morgon när jag kommer till Powai, som ligger några mil norr om Mumbai. I en stor byggnad tillhörande L&T Infotech finns en tydligt avgränsad avdelning med ett konferensrum som heter “Södertälje”.

“Vi underhåller Scanias IT-applikationer”, säger JK Kar och visar runt i det öppna kontorslandskapet där 80 personer sedan sex år tillbaka jobbar med IT för Scania.

“Det kan handla om olika system som ska fungera tillsammans, försäljning och tillverkning ska inte påverkas för att man har olika system.”

Ytterligare 80 personer jobbar med IT på plats i Södertälje. L&T Infotech, som tillhör gruppen L&T, är också distributör av Scanialastbilar. Ett integrerat samarbete, som man kallar det.

L&T är ett stort bolag, grundat i Indien av två danskar på 1940-talet som även tar sig an infrastrukturprojekt. Paradexemplet är terminal 2 som jag anlände till på Mumbais flygplats som invigdes några veckor tidigare.

Denna förmiddag är det inte särskilt många av de anställda på Scania-avdelningen.

JK Kar förklarar att det beror på flextider, man har sexton timmars bemanning för att bättre jobba mot Södertälje. Andra avdelningar och team på företaget jobbar med Vattenfalls och Nordeas IT-säkerhetslösningar. Avståndet är inte ett bekymmer, menar JK Kar. Till exempel mejlar anställda på Scania sina förfrågningar i ett särskilt system.

“Vi har ett avancerat ticketingsystem som gör att ingen förfrågan missas”, säger JK Kar och slår fast att upplevelsen är som om man satt i samma byggnad.

Ett par våningar upp i huset sitter chefen för L&T Infotech, VK Magapu. Han tar emot i ett konferensrum och är snabb med att berätta att hans bakgrund inte är inom IT utan från affärssidan – en styrka när kunder vänder sig till L&T Infotech.

“De kommer inte hit bara för att sänka kostnader”, säger han och tillägger i förbifarten att kostnaderna för ingenjörer här är en tredje del.

Men är det inte lite sent för skandinaviska bolag att outsourca till Indien?

“Nej, det är en bra tid att komma nu. Det kommer att pågå i många år till”, säger han.

Potentiella kunder måste ändå vara oroliga för att öppna upp sitt före tag, sin teknik, i många fall kärnan i sin affär.

VK Magapu exemplifierar med Apple:
“Om du har ritningarna till Ipad betyder det inte att du kan bygga en. Hemligheten ligger i utförandet”, säger han och ler nöjt. Att amerikanska företag varit tidiga med att outsourca IT-tjänster har en förklaring, menar han.

“IT-chefer i Europa har en svag position jämfört med i amerikanska bolag”, säger han.

I branschgenomgångar hamnar L&T Infotech på åttonde plats mätt i storlek.

Störst inom IT i Indien är Tata Consultancy Services, följt av Infosys, Wipro, HCL Technologies och Tech Mahindra.

Sektorns bidrag till Indiens BNP var drygt 7 procent 2012, enligt den egna branschorganisationen. När det kommer till sysselsättning handlar det om 2,8 miljoner inom IT-sektorn, indirekt sysselsätts 8,9 miljoner. I det sammanhanget är L&T Infotechs 20 000 anställda marginellt.

“Vi vill inte vara så stora”, säger VK Magapu och poängterar att man är ett ovanligt bolag – ledarstilen är skandinavisk, största aktieägare är de anställdas stiftelse.

Sedan öppnar han ändå upp för att bolaget bör kunna växa från 1 miljard dollar i omsättning till 2 miljarder dollar.

“Vi kan tänka oss att växa till 50 000- 60 000 anställda. Men större ska vi inte bli.”

✱ ✱ ✱

VAR FYRTIONDE MINUT lyfter ett plan från Mumbais flygplats mot Bangalore, drygt åttio flygminuter bort.

Mumbai är Indiens kommersiella huvudstad, men Bangalore är IT-staden där en stor del av landets uppskattningsvis en miljon utvecklare arbetar.

I stadens utkant är de stora kontoren samlade i ett område kallat Electronic City. Accenture har fyra byggnader, i vardera arbetar 5 000. Intill finns komplex tillhörande Tech Mahindra och på andra sidan vägen ligger Oracle. Busshållplatsen närmast är överbelamrad med jobbannonser för callcenter, programmering och andra IT-jobb.

En lugn söndag träffar jag Henrik Melchander som sedan 1,5 år tillbaka bor i Bangalore.

Han rekryterades från Postkodlotteriet till att bli teknisk chef på Indpro, ett svenskt IT-företag som grundades av Pavel Siddique, Marcus Lippert och Bobby Biswas.

När de startade bolaget 2005 såg de en marknadslucka genom att låta min re företag lägga ut sin utveckling i Indien.

Henrik Melchander och Bobby Biswas, som också är baserad i Bangalore, möter mig för lunch alldeles bredvid sitt kontor.

“Vi är inriktade på småföretag, det är där vi vill vara”, säger Bobby Biswas om typkunderna.

De arbetar också med Skatteverket och de har tagit fram den tekniska plattformen åt Mathem, en onlinebutik för livsmedel.

Dessutom har de samarbeten med större firmor för att kunna ta stora upphandlingar tillsammans. De är runt 70 personer här i Bangalore, de har vuxit så pass att de nu sitter fördelade i två olika byggnader intill varandra.

Henrik Melchander konstaterar att nivån på nyexaminerade indier inte är lika god som motsvarande i Sverige. De kan exempelvis inte sättas i projekt omedelbart, vilket man gör i Sverige. En utvecklare i Sverige har samtidigt en ingångslön på runt 30 000 kronor i månaden. Här i Bangalore är samma siffra runt 2 000 kronor.

Men den låga grundlönen håller bara i sig tillfälligt, sedan sticker den i väg.

“Folk förväntar sig 20-50-procentig ökning av lönen när de byter jobb”, säger Henrik Melchander och slår fast att befintlig personal väntar sig 20 procents ökning om året.

“Inflationen är hög, för att räkna med den och lite reallöneutveckling så blir det 20 procent. Men det är så klart orimligt att ta ut den typen av ökningar av slutkund.”

Fortfarande är priset en viktig faktor till att många lägger utveckling i Indien. Intresset är ökande, och även indier återvänder i allt högre grad från utlandet. Bangalore är numera en stad i paritet med andra världsstäder.

“Många indier har kommit tillbaka. De vanor som de har lagt sig till med i väst kan de nu ha här”, säger Bobby Biswas.

EN ANNAN SOM ser potentialen i det högteknologiska Indien är Håkan Kingstedt, ordförande för Sweden India Business Council och Indienchef på Sandvik 2004-2011, en period då han ökade omsättningen från 200 miljoner kronor till 2,6 miljarder.

Före avresan till Indien när jag träffade honom lyfte han fram landets möjligheter inom de högteknologiska områdena: rymdteknik, bioteknik och IT. Även Henrik Melchander tror att specialistkunskaper kommer att bli en viktig faktor för att lägga utveckling i Indien.

“Om tio år kommer vi inte bara konkurrera på pris”, säger han.

I Bangalore bor också Ravi Venkatesan, som tidigare var Microsofts Indienchef.

I dag är han styrelseledamot i AB Volvo och i IT-tjänsteföretaget Infosys, som anses varit ledande i outsourcingboomen sedan 1990-talet. Han hör inte till de mest optimistiska bedömarna av Indien.

“Det är en svår tid med svagt politiskt ledarskap”, säger han.

Landets tillväxt från 9-10 procent har halverats, något han ser som en konsekvens av den politik som förs.

“Regeringen i Delhi har fokuserat på fördelning av förmögenheterna i stället för att skapa förmögenhet. ” Han pekar på reformer som genomförts såsom att folk garanteras arbete i hundra dagar för 100 rupier om dagen och den stora subventionen av livsmedel.

“I Europa gjordes välfärdsreformer när man var rik, vi gör dessa när vi fortfarande är fattiga”, säger han.

Nyligen skrev han en uppmärksammad bok om den indiska ekonomin, “Conquering the chaos”, i vilken han beskriver korruption och mutornas olika skepnader i Indien.

Expressavgifter kan det kallas, i andra fall rena pengagåvor.

“H&M behöver inte betala några mutor. För multinationella bolag kan undvika att betala. Det är inte lätt men det går. Det finns en förståelse för att jag som anställd chef inte kan ge en muta för då förlorar jag jobbet. Däremot är det svårare för familjedrivna företag.”

Han pekar på områden som är särskilt utsatta för korruption.

“Överallt där regeringen har en stark position, till exempel kommunalt vatten. Då är det svårt att inte betala mutor.”

Han nämner en ofta nämnd siffra, att en tredjedel av politikerna i parlamenten och delstaterna är fällda för grova brott: mord, utpressning, våldtäkter. Och detta gäller även oppositionen. Trots det har de kommit till makten. Politikerna sätter inte folkets välgång främst, menar han.

“De som leder landet bryr sig inte om landet.”

Problemen kan lösas om man kan skapa en rörelse liknande den på 1920- och 1930-talet då vanligt hederligt folk anslöt sig till frihetskampen.

“Vi måste återskapa den magin”, säger Ravi Venkatesan och tillägger att politikerna dock bör inta en passiv roll.

“Indien behöver inte attrahera investerare, det räcker bara att vi inte skrämmer bort dem.”

✱ ✱ ✱

I MUMBAI ÄR DET ÄVEN denna dag varmt och lite fuktigt.

Taxiresan över bron, efter vägtullavgift på runt 6 kronor, går längs den glimrande Indiska oceanen. På Taj Lands End, ett hotell placerat på en udde, möter jag Reuben Abraham.

Han bor i närheten sedan han flyttade tillbaka från New York efter ha undervisat på Columbiauniversitet och arbetat som konsult på Världsbanken. Magasinet Wired utnämnde honom 2012 till en av de femtio som kommer att förändra världen och fram tills nyligen var han professor vid Indian Business School.

Närmast, efter sin pappaledighet, ska han starta en tankesmedja inriktad på urbanisering. En enormt viktig fråga de kommande trettio åren, menar han.

“Indien måste urbaniseras på samma sätt som Kina, där 600-700 miljoner människor flyttat till städerna. Ett gigantiskt hopp”, säger han när vi slagit oss ner i hotellets lobby.

“Varje stad kommer att se ut som Bombay om man inte planerar trettio år fram”, säger han och använder liksom alla invånare i staden det gamla namnet på det som i dag heter Mumbai.

Reuben Abraham pekar på utmaningarna. 700-900 miljoner kvadratmeter kontorsutrymmen behöver byggas varje år. Det motsvarar en stad som Chicago – varje år!

I städerna måste det investeras minst 1 000 miljarder dollar.

“De pengarna finns förstås inte”, säger han. Ytterligare 700 miljoner indier behöver få en utbildning fram till år 2025. Reuben Abraham tror inte att utbildningsväsendet kan hantera det.

“Såvida inte något radikalt händer med ny politik”, säger han och sätter tänderna i en kycklingsatay som servitören lagt fram.

“Inget kan bli värre än att alla unga som söker sig till städerna inte har fått en utbildning och dessutom bara är män. ” Ansvaret faller på det politiska etablissemanget, som generellt agerar alltför kortsiktigt.

“De ser till sina egna intressen främst. Den här regeringen är ofattbart korrupt”, säger han.

Reuben Abraham har också en rad styrelseuppdrag, bland annat i Soros Economic Development Fund (SEDF) som investerar på tillväxtmarknader och han står finansmannen George Soros nära. Han är också styrelseledamot för Aspera, en indisk fond inriktad på tillväxtmarknader.

Finansieringen kommer från bland annat private equity, Google och Omidyar Network, som drivs av Ebaygrundaren Pierre Omidyar. Fonden har gjort sju investeringar. Bland annat i byggbolag som sysslar med lågkostnadsbostäder.

Fondens syfte är att uppmuntra ekonomisk utveckling, konstaterar han.
“Marknaden kommer att avgöra om det funkar eller inte”, säger han.

Många av landets problem har uppstått ur den socialistiskt färgade ideologin där regeringen är alltför detaljstyrande, menar han och tillägger samtidigt att företag inte ska få härja fritt utan styras av regleringar och översyn. Men inte att som i dag då det för att starta företag kan krävas hundratals olika licenser.

Vilka möjligheter finns då? Potentialen är den stora befolkningen, en god grund för tillverkningsindustrin, menar han och föreslår att regeringen skulle stimulera den sektorn på samma sätt som Kina och andra asiatiska länder. Men där sker det inte mycket.

“Arbetsrätten är rigid. Det finns inte några incitament för att bygga ut tillverkningsindustrin. Vid hundra anställda når man ett tak som innebär att särskilda lagar gäller. Om en person ska avskedas måste detta godkännas på departementsnivå”, säger han krasst.

Det är väl bara att lägga ner företaget annars?

“Nja, det går inte. Du kan gå i personlig konkurs, men för att försätta ditt bolag i konkurs måste du få tillstånd av ett ministerium.”

Reuben Abraham pekar ut tre utmaningar som snabbt måste finna en lösning: demografin som han redan nämnt, energi där tillgången varierar från delstat till delstat och att köpa land, vilket är väldigt svårt.

Han menar att politikerna inte ser vad som behöver göras. Att hälften av befolkningen är sysselsatt inom jordbruket som endast bidrar med 13 procent av landets BNP avslöjar en enorm ineffektivitet.

“Men de ser inte denna koppling”, säger Reuben Abraham.

Som ekonomiprofessor pekar han på att de inte förstår grundläggande ekonomi, hur inflation skapas.

“Det rådande mantrat i Indien är att skydda de fattiga. Inflationen drivs av att regeringen ger enorma subventioner som blir till en skatt för de fattiga. Så de som skulle skyddas blir i själva verket bestraffade.”

Regeringen är dessutom avskräckande för investerare, menar han. I en internationellt väl uppmärksammad skatteprocess i landets högsta domstol fick Vodafone rätt mot staten. Staten svarade med att ändra lagstiftningen för att få rätt.

“Vad skickar det för signaler att staten, när man förlorar rättsprocesser mot företag, är villig att ändra lagstiftningen retroaktivt?”

✱ ✱ ✱

I SÖDRA MUMBAI LIGGER Colaba, ett välkänt område som populariserats i bästsäljaren “Shantaram” av Gregory David Roberts. Intill ligger området Kala Ghoda, där man hittar ett par gator med trendiga gallerior, kaféer, barer och restauranger.

Här öppnade 33-åriga Noorie Sadarangani sin möbel- och modebutik för tre månader sedan. Hon kallar sitt företag Obataimu för en designstudio, hon gör möbler, herr- och damkläder.

Bakom henne, i ett angränsande rum, arbetar ett tiotal sömmerskor. Det finns inget avstånd mellan tillverkning och försäljning. En skjorta kostar cirka 500 kronor, ett par byxor ungefär lika mycket. Kläderna måttanpassas direkt i butik. Det är en begränsad marknad, medger hon, men konstaterar att medelklassen växer.

“Och vi riktar oss också mot utlänningar”, säger hon.

Finansiering har hon fått från en affärsängel och från familjen. Tidigare har hon studerat på Harvard, bott i New York i flera år och har rest runt i världen för att söka inspiration. En av de främsta inspirationskällorna är det svenska modehuset Acne.

“Jag har varit fem gånger i Stockholm. En god vän från Harvard bor där, så jag har badat bastu och firat midsommar”, säger hon.

Det hela började som ett experiment, som en del av Harvardstudierna då hon arbetade med att kartlägga intrikata nätverk i Dharavislummen, Asiens största som finns i Mumbai. Därifrån tog hon med sig kvinnor som fick lära sig sömnad under två år och som nu arbetar i hennes företag.

“Jag ville göra socialt ansvarstagande till en del av bolaget”, säger hon.

Drygt tre månader in är försäljningen god, men det kommer att ta tid tills investeringen i personal betalas åter.

Konsumentmarknaden i Indien är växande och miljontals upptas i den allt större medelklassen. Utländska giganter är också på väg in, amerikanska Walmart har fryst sin varuhusetablering men satsar ändå på onlinebutik i Indien. Svenska Ikea har i åratal arbetat med att öppna ett varuhus.

“Vi har ett litet team på plats som jobbar med etableringen, de är runt tjugo personer”, säger Peter Agnefjäll, koncernchef för IKEA.

Ikeas etablering leds av Juvencio Maeztu som tidigare slagit fast att man är redo att vänta i åratal för att få perfekta ytor för sina varuhus.

Nyligen meddelade H&M att man redan i år öppnar första flaggskeppsbutiken i Indien. H&M:s etablering leds av Indienchefen Gustaf Asp med kollegan Gorav Puri som inte vill meddela i vilken stad det blir – även om Mumbai är en lågoddsare.

Många är på väg in, men i dagsläget är utbudet skralt. Den som letar efter något liknande Noorie Sadaranganis får leta länge. Det är ingen som tänker sig Mumbai som en stad med välmående kreatörer, konstaterar hon själv.

“Forntida Indien var kreativt, men inte nu längre. Även om jag upplever att det håller på att ändras.” Noorie Sadarangani stöter på ett antal utmaningar i sitt dagliga arbete.

“Kvalitet är en utmaning i Indien”, säger hon och tillägger att det ändå finns en god tradition av snickeri och sömnad men att många nöjer sig med en halvdan produkt.

Hon har själv tagit sig an en undervisande roll.

“Det går inte över en natt. Först måste du bli vän med dem så att de ska lyssna och nästan lära dem makroekonomi, att hög kvalitet gynnar mig och dem. ” Hon framhåller att det finns en rad hinder.

Två av dem är byråkrati och misstänksamhet.

“Det är svårt att jobba i en utvecklingsekonomi, men jag vill inte lämna Indien – det är min ekonomi”, säger hon.

Hon betonar vikten av socialt ansvarstagande och i det dagliga arbetet försöker hon bryta barriärer.

“De anställda tycker att äta utomhus är något bara folk av låg kast gör, men i Europa med kafékulturen är det naturligt. När de sett mig äta ute har de förstått att det kan de också göra. ” Den största barriären hon försöker bryta är att vara entreprenör och kvinna.

Något som inte är vanligt ens bland ekonomiskt välmående grupper.

“Det är svårt för en kvinna. Även om du är förmögen, de lär inte kvinnorna stiga fram”, säger hon och tillägger:

“Jag känner bara fem kvinnliga entreprenörer i trettioårsåldern – that’s it”, säger hon. Till på köpet finns det ett socialt tryck från släkten på hennes föräldrar. Att de har en dotter över trettio som är ogift, driver eget företag och klär sig som hon vill.

Noorie Sadarangani slår fast att Indien är svårt om man har fel kön.

Hennes företag Obataimu kanske inte överlever, men hon konstaterar att oavsett har hon åstadkommit något meningsfullt.

Sömmerskorna kommer att kunna få nya jobb och de har fått lära sig vikten av utbildning, att lära sig ett arbete.

“Om man räknar personalen och deras närmaste, runt 30-40 personer, för dem kommer livet aldrig mer vara detsamma”, säger hon.

FAKTA/ VA:S RESRUTT
Lucknow
Delhi
Mumbai
Bangalore

FAKTA/ INDIEN
BEFOLKNING: 1 256 miljarder invånare, varav 47 % är under 25 år.
STÖRSTA STÄDER: Delhi (22 milj), Mumbai (20 milj), Kolkata (15 milj), Chennai (7 milj), Bangalore (7 milj).
ANTAL MOBILANVÄNDARE: 894 miljoner, näst största marknaden i världen efter Kina.
ANTAL INTERNETANVÄNDARE: 239 miljoner (motsvarar cirka 19 % av befolkningen).
BNP, KÖPKRAFTSJUSTERAD: 4 684 miljarder dollar (tionde största i världen).
BNPTILLVÄXT: Cirka 5 %.
KÖPKRAFTSJUSTERAD BNP PER CAPITA: 4 000 dollar/år (motsvarande 25 744 kronor/år).
EXPORTVAROR: Textil, kemikalier, livsmedel, stål, transportutrustning, cement, gruvdrift, petroleum, maskiner, mjukvara, läkemedel.
EXPORT: Främst till Förenade arabemiraten (12 %), USA (12 %), Kina (5 %).
IMPORT: Främst från Kina (11 %), Förenade arabemiraten (8 %), Saudiarabien (7 %).

PÅ VÄG UR TILLVÄXTEKONOMIERNAS KRIS?

INFÖR VALRESULTATET DEN 16 MAJ håller alla andan, förklarar ANAND MAHINDRA som leder ett mångmiljardimperium. Han konstaterar att de stora företagens uppskjutna investeringar haft en hämmande effekt på landets ekonomi.

Indiens BNP-tillväxt har rasat de senaste åren.

Från skyhöga 9-10 procent år 2010-2011 till dagens halverade nivå – en trend som förstärkts av stora ut flöden av kapital i fjol. Då försökte staten stävja uttag och valutans värdefall genom att införa begränsningar, vilket bara förvärrade läget. Beroendet av utländskt kapital är stort. Enligt kreditinstitutet Moody’s är Indien ett av de mest sårbara länderna när det kommer till kapital flöden.

Men nu var inte höstens utflöde endast hänförligt till valet i Indien eller fallande tillväxttal utan beror snarare på det stora skiftet bland investerarna.

Experter har kallat det för den största kris för tillväxtekonomier sedan sent 1990-tal då de tidigare så snabbväxande ekonomierna i Asien föll som dominobrickor: Thailand, Indonesien, Sydkorea.

För bara några år sedan var intresset för tillväxt ekonomier stort. När den globala finanskrisen slog till erbjöd tillväxtekonomier som Indien ändå en tillväxt på 10 procent, vilket hade betydligt större attraktionskraft än en miljö av låga räntor och trög tillväxt i de mer utvecklade ekonomierna. Så länge räntorna var låga var tillväxttalen höga i Asien.

Men i takt med att centralbankerna i USA, Storbritannien och Japan minskat sina obligationsköp och kreditfönster till att alltmer försöka stimulera sina inhemska ekonomier har också det internationella kapitalet ändrat inriktning.

Med fallande tillväxt bland tillväxtekonomierna har det också lockat mindre att investera i Tur kiet, Argentina, Sydafrika och Indien. Men trots tillväxtmarknadernas kris finns positiva signaler. De senaste veckorna har bör serna Sensex och Nifty i Mumbai haft rekordnoteringar. För första gången passerade Sensexindexet den psykologiska nivån på 22 000 punkter. Bedömare tolkade börsrekorden som att utländska investerarna börjar andas ut.

Förhoppningarna är stora på att landets blivande regering – oavsett koalition – ska sätta fart på Asiens tredje största ekonomi.

DOLDISEN SOM INTE FICK KÖPA SAAB
VECKANS AFFÄRER 2014-04-10 Sida 38,39,40,41,43 – Sektion: GENERAL – Del: 1

Författare: EMANUEL SIDEA

Mångmiljardären AnAnd Mahindra ville egentligen bli filmskapare men tog i stället över familjens fordonsfirma. Sedan dess har han utvecklat en managementmodell som imponerar på Harvard och har en miljon följare på Twitter. Och han räknar kusinerna Wallenberg till sina vänner – trots att han inte fick köpa Saab.

Genom en dörr som öppnas med fingeravtryck kommer Anand Mahind ra in i rummet. Den mest beundrade företagsledaren i Indien är klädd i kritstrecksrandig kostym, vit skjorta och smal marinblå slips.

“Anand Mahindra är en posterboy för indiska näringslivet”, säger en välinsatt person som jag talar med inför intervjun.

De senaste tretton åren har han ökat Mahindra & Mahindras börsvärde sjutton gånger om. Bolagsgruppens omsättning har gått från 8 miljarder kronor 2003 till närmare 90 miljarder 2013. En drygt tiofaldig ökning på tio år samtidigt som fjolårets vinst efter skatt landade på motsvarande 4,9 miljarder kronor.

Erkännandet har inte dröjt i form av utmärkelser och priser och nyligen utnämndes han av magasinet Fortune i Indien till årets entreprenör. När detta förs på tal byter han samtalsämne.

“Vad kör du? “, försöker han och fortsätter sedan:

“Audi A5? Intressant. Jag kör mitt eget, jag har inget val – jag kör en Mahindra”, säger han och skrattar.

SOM STYRELSEORDFÖRANDE LEDER han en bolagsgrupp med verksamheter i arton olika sektorer. Tyngst i portföljen väger fordon. Mahindra & Mahindra, med ett börsvärde på 57 miljarder kronor, är världens största traktortillverkare och har cirka 41 procent av marknaden i Indien, en position man haft under flera decennier.

IT-tjänsteföretaget Tech Mahindra är ett av de fem stora i landet och har ett börsvärde 43,5 miljarder kronor. Finansbolaget M&M, börsvärde på 18,4 miljarder kronor, är ett annat tungt innehav.

“Förut sade folk: dina IT-företag kommer att växa snabbare och prestera bättre.

Vad som har hänt de senaste fem åren är att fordonsföretagen – som alla trodde skulle sakta in – har växt snabbare och varit mer lönsamma än IT-företagen”, säger han. Anand Mahindras farfar grundade bolaget 1945 som till en början kretsade kring tillverkning av jeepar. I dag, vid sidan av tillverkning av traktorer, suvar och elbilarna Reva och E2O, finns också fastigheter, stålproduktion, semesterfastigheter, cleantech och mycket annat fördelade på separata bolag. Många verksamheter är börsnoterade och ett antal Mahindrabolag gör också affärer med svenska storbolag.

“Vår mest omfattande relation är med Saab Aerospace som hör till Wallenbergfamiljen.

Vårt IT-företag arbetar med Saab.

Jag känner faktiskt Jacob och Marcus, de är mina vänner”, säger han om kusinerna Wallenberg.

Gruppen har också internationella ambitioner.

2011 förvärvades 70 procent av Ssangyong, Sydkoreas fjärde största biltillverkare, och 2012 var Anand Mahindra intresserad av att köpa Saabs konkursbo. Även om han lade ett miljardbud på Saab kom han själv aldrig i väg till fabriken i Trollhättan, eller ens till Sverige.

“Jag har varit i Norge, Finland och Danmark, men inte Sverige. Det är konstigt”, säger han.

Enligt pressuppgifter drog sig Mahindra ur budstriden på grund av GM:s ovilja till samarbete. Saab gick i stället till det svenskkinesiska konsortiet Nevs och nu vill Anand Mahindra höra om affären som inte blev av.

“Har du varit i fabriken? Hur går det med den nya modulen med dieselmotorn?

De lanserade detta för tre fyra månader sedan.

De skulle göra en elbil, men de gör en dieselbil först har jag förstått”, säger han nyfiket och initierat.

ANAND MAHINDRA ÄR 58 år och har varit involverad i familjens bolagsgrupp i tre decennier. Men det var inte helt givet, i sin ung dom ville han arbeta med film. Sin grund examen tog han i filmskapande på Harvard College.

“Jag sysslade med filmskapande för jag kände mig rebellisk. Jag ville bevisa för mig själv att jag kunde klara mig väl inom andra områden än familjföretaget”, säger han och nu i efterhand förstår han att det också fanns andra motiv.

“Senare insåg jag att det var mer psykologiskt, att jag inte vore lycklig om jag skulle ge mig in i familjeföretaget direkt.

Oavsett hur framgångsrik jag var skulle folk tro att det berodde på att jag ärvde det.

För att bevisa för mig själv ville jag göra annorlunda, utan hjälp från familjen. När jag väl lyckades – min studentfilm blev bra – hade jag fått ett självförtroende och visste att jag hade kunnat göra vad som helst. Det självförtroendet var väldigt viktigt för mig. ” Efter grundexamen i film gick han vidare till företagsekonomi på Harvard.

“Jag var tvungen att läsa ekonomi för att återgälda för mina synder som filmskapare “, säger han och skrattar. Anand Mahindras far som då ledde bolagsgruppen med sin bror hade räknat med att sonen inte skulle in i familjeföretaget.

“Min far ville inte ens att jag skulle ge mig in i affärer. Han trodde att om jag blev filmskapare skulle han få gratis biobiljetter resten av sitt liv, så han var lycklig över det.

När jag sade att jag ville läsa företagsekonomi blev han lite besviken. Så det var inget tryck alls på mig. Vi är en annorlunda familj, det är ingen familjedynasti. ” Efter Harvard kom han tillbaka till Indien och sattes i ett av dotterbolagen, Mahindra Ugine Steel som tillverkar specialstål.

Efter ett antal år där blev han 1991 biträdande chef på traktortillverkaren, bolagsgruppens tunga innehav. Samma år öppnades Indiens ekonomi upp och traktortillverkaren blev plötsligt utsatt för märkbar konkurrens.

Uppdraget var att få upp produktiviteten, effektivisera tillverkningen, lära sig hur man säljer, hur man gör affärer i en konkurrensutsatt miljö, enligt Anand Mahindra.

När han besökte verkstadsgolvet blev han överraskad: de anställda arbetade bara ett par timmar om dagen efter att ha producerat den kvot de hade förhand lat om.

“Jag gick runt på verkstadsgolvet och snubblade på folk som sov eller höll på att spela kort”, säger han.

Efter några år var verksamheten i bättre ordning och han tog ett steg tillbaka.

“Jag ställde mig utanför och sade att det är bättre att ha vd:ar som driver affärerna, som förstår och är motiverade att äga affären och som vi ger generösa aktieoptioner så att vi delar på förmögenheten”, säger han och konstaterar att bolaget växte.

“Vi överlevde som fordonsföretag från liberaliseringen 1991 till 2001, det hade vi inte gjort om vi inte hade var innovativa”, säger han.

Men 2001 stod han ändå inför ett läge där bolagets aktiekurs föll.

Han minns tillbaka på läget för tretton år sedan.

“Jag frågade mig själv: Finanserna är goda, vi är etta eller två på marknaden inom våra verksamheter, balansräkningen är konservativ, så varför värderar inte marknaden det vi gör? ” Problemet låg hos honom själv, att han inte kommunicerat en vision eller bolagens styrkor, säger han. Han bestämde sig för att anordna en konferens för sina 150 högsta chefer. Något som sedan dess blivit årligt återkommande.

“Under konferensen gjorde jag i princip mitt arbete – att kommunicera gruppens mantran”, säger han.

Det främsta av dessa löften, som de internt kallar mantran, var inspirerat av GE och handlade om rejält fokus på finansiell avkastning.

“Vi kommunicerade till marknaden och internt att finansiell avkastning var inte förhandlingsbart. Du måste vara lönsam för att marknaden och aktieägarna ska tro på ditt företag”, säger Anand Mahindra.

Målet som sattes upp var att inom tre år fördubbla aktiekursen.

Följande år när bolagets chefer återigen möttes var målet redan passerat.

“Det var en annorlunda konferens. Det var – herregud, vi har nått målet två år för tidigt, vad gör vi nu?”

Det senaste decenniet har han utvecklat en egen modell som gruppen arbetar efter och som i delar inspirerats av private equityfirmorna som inte har problem med att hantera åttio olika bolag i sin portfölj.

“Vårt arbete på huvudkontoret är att sätta visionen och kärnmålen för att tillhandahålla resurser och få ihop teamet, erbjuda kapital och sedan sätta mål, följa målen och kräva performance. Vi är som en väldigt aggressiv private equity”, säger han.

Metoden och teorin bakom hans ledning av bolagsgruppen är betydligt mer detaljerad än vad det finns utrymme att beskriva här. Federationsteorin, som han kallar det, har blivit föremål för två fallstudier av Harvard Business Review. Anand Mahindra menar att andra kan inspireras av teorin.

“Först trodde väst inte att någon produkt av något värde kunde komma ut från Asien. Nu gör vi bra produkter, oavsett om det är frugal innovation som Carlos Ghosn har kallat det eller inte. Men folk tror fortfarande att de bästa managementteorierna bara kommer från väst. Varför skulle inte en ny managementteori kunna komma härifrån? ” Men att kalla Mahindra för ett konglomerat, vilket händer, är direkt felaktigt, menar han och föreslår ett eget begrepp.

“Jag använder ordet ‘federation’ för att jag vill göra en distinktion mellan oss och ett konglo merat. Vi är inte ett bolag utan många bolag. Mahindra & Mahindra är ett rent fordonsbolag, Mahindra Holidays är ett rent hotellföretag, och Mahindra Lifespaces är ett rent fastighetsbolag.

Det är bara att välja. ” Intresset för Mahindra på senare år beror också på att det finns ett ökat intresse för familjedrivna företag, menar han.

“Efter Enron var det en stor rörelse tillbaka till familjeföretag efrtersom man ansåg att familjen inte förskingrar sina egna pengar eller lockas av kortsiktighet.

Så efter 2007 och 2008 har marknaden börjat värdera familjeföretag bättre”, säger han.

Han vill inte säga vilka nya verksamheter han tror på – det vore att begränsa sig. Däremot pekar han ut att skolor och vård undviker man – precis de två inriktningar som de svenska private equity-bolagen är så betuttade i.

“Det är ett personligt val. När det kommer till att rädda liv måste du ha ett så pass bra kvalitetssystem, men det kan vara svårt för vårt varumärke eller vårt samvete om något skulle gå fel på ett sjukhus. Stora sjukhus, stora colleges, där föredrar vi att vara mer filantropiska än att göra det till en affär”, säger han och tillägger att det finns ytterligare en bransch han inte kommer ge sig in i – flygbolag.

“För det första tror jag inte att det är särskilt lönsamt, som Warren Buffett brukade säga. Förutom det är vi väldigt måna om vårt varumärke, om man får en krasch kan man förlora 60-70 år av varumärket.”

ANAND MAHINDRA ÄR gift och har två vuxna dött rar, men han är den tredje och sista generationens familjeföretagare.

“Inget av barnen kommer att ta över. Mina döttrar är inte intresserade av familjeföretaget och de tycker om New York alldeles för mycket för att återvända.

Den ena är grafisk designer, den andra är filmskapare “, säger han med ett snett leende. filmskapandet är en del av familjen från och med nu?

“Ja, absolut. Jag finansierar hennes filmer. ” Bilden av indien som framställs av de internationella medierna – är den sann?

“Inget är osant. Jag har inga problem med medier.

Vad medierna ser är sant och kameran är verklig.

Kommer du ihåg den indiska historien om de blinda männen och elefanten? Den är välkänd runtom i världen. Tre blinda män gick runt en elefant – den ena kände kroppen och sade att det är ett mäktigt odjur, en annan kände svansen och sade att det är en råtta, en annan kände snabeln och sade att det här är någonting annat – en orm. Ingen hade sett hela elefanten, det är vad Indien handlar om. Medierna ser en del, men det betyder inte att det är osant eller att medierna har fel. Vi är alla blinda män. ” Hur ser du på den framtida politiska utvecklingen i indien? Är du optimistisk?

“Det finns några goda utvecklingar och jag är optimistisk, även om det verkar kaotiskt från utsidan.

Det finns ett parti – AAP – som kan verka väldigt anarkistiskt, men som inte är det utan de kräver bara ansvarskyldighet och vill motverka korruption. Jag är väldigt positiv över att det i vårt samhälle existerar ett sådant parti. Även om det blir i opposition kommer det bli bra ‘checks and balances’. Som du vet är det vad demokrati handlar om. Så det är ett väldigt intressant val som pågår just nu.”

“Min far trodde att om jag blev filmskapare skulle han få gratis biobiljetter resten av livet. När jag sa att jag skulle läsa företagsekonomi blev han lite besviken.”

“Skolor och vård undviker han – precis de områden som svenska private equitybolag är så betuttade i. Det är ett personligt val.”

ANAND MAHINDRA

Född: 1 maj 1955 i Mumbai.

Familj: Hustrun Anuradha Mahindra som är välkänd redaktör för tidskrifterna Verve och Man’s World och chefredaktör för Rolling Stone India. Två döttrar som bor i New York. Divya är grafisk designer och Aalika är filmskapare.

UTbildning: Examen i företagsekonomi och MBA från Harvard. inTressen: Segla, tennis, film och läsa.

FörmögenheT: Motsvarande 5,2 miljarder kronor.

TwiTTer: @anandmahindra med 1,1 miljoner följare.

FAMILJENS BOLAG

ÄR VÄRDA 131 MILJARDER

Ӣ Mahindra & Mahindra: 57 mdr kr

Ӣ Tech Mahindra: 43,5 mdr kr

Ӣ M&M Financial Services: 18,4 mdr kr

Ӣ Ssang Yong: 5,9 mdr kr

Ӣ Mahindra Holidays: 2,4 mdr kr

Ӣ Mahindra Lifespaces: 1,7 mdr kr

Ӣ Swaraj Engines: 0,8 mdr kr

Ӣ Mahindra CIE Automotive: 0,5 mdr kr

Ӣ EPC Industries: 0,4 mdr kr

Ӣ Mahindra Ugine Steel: 0,4 mdr kr

TOTALT BÖRSVÄRDE: 131 miljarder kronor

FAKTA/ INDIENS SJU MEST INFLYTELSERIKA FAMILJER

TATA
Stiftelsekontrollerad bolagsgrupp som kontrolleras av familjen Tata sedan fem generationer tillbaka.

AMBANI
Bröderna Mukesh och Anil Ambani hamnade i bråk över Inidens största privata bolag när fadern gick bort. Mukesh tog Reliance Industries, Anil fick Reliance Group.

BIRLA
Verksam inom metaller, textiler, cement och mobiltelefoner. Fjärde generationen Kumar Mangalam Birla driver gruppen.

HINDUJA
Trucktillverkaren Ashok Leyland och Gulf Oil är tunga bolag i brödernas Hindujas bolagsportfölj som de tog över från fadern.

RUIA
Bröderna Ruia startade bolagsgruppen Essar som är aktiv inom stål, hamnar, shipping och energi.

JINDAL
Fyra bröder Jindal har tagit över från fadern som grundade bolaget som är verksamt inom stål och energi.

MAHINDRA
Bolagsgrupp i tredje generationen som leds av Anand Mahindra. Viktigast i gruppen är tillverkning av traktorer och suvar.

KÄLLA: THE ECONOM

Bildtext:
– Anand Mahindra har ökat Mahindras börsvärde från 8 miljarder kronor 2003 till 90 miljarder 2013.