Hur länge håller H&M?

Expansivt, effektivt och extremt inåtvänt. Stockholmsbörsens största bolag H&M är ett väloljat framgångsmaskineri med en unik affärsprocess. Men nu börjar tillväxthoten rada upp sig för modejätten.

(Veckans Affärer 22 september 2011)

En av de första vårdagarna i år samlade den 36-årige koncernchefen
Karl-Johan Persson sin ledningsgrupp på H&M:s huvudkontor, beläget i
samma fastighet som flaggskeppsbutiken på Drottninggatan i Stockholm.
I det stora mötesrummet, i det modernt inredda kontoret, väntade
Björn Magnusson, chef för affärsutveckling, på resten av kollegerna.
Agendan för ledningens möte var företagets tillväxtmöjligheter.
Vilket var nästa strategiska drag efter att de senaste två åren ha
öppnat över 500 nya butiker runt om i världen?

Efter åtta år på företaget ansåg Björn Magnusson att den svenska
klädjättens position var starkt. Sedan millennieskiftet hade bolaget
haft en period av enorm tillväxt: omsättningen hade mer än
fördubblats till 127 miljarder kronor och även butiksbeståndet
fördubblats till över 2 200 butiker. Han konstaterade att bolaget
hade stärkts finansiellt, organisatoriskt och ur ett
varumärkesperspektiv. Men utmaningar saknades inte.

Under 2010 hade tillväxten halverats till 7 procent och för årets
sista kvartal rapporterades 10 procent högre kostnader för
försäljning och administration. I ett pressmeddelande förklarades att
utgifterna berodde på bland annat expansionen och marknadsföring och
satsningen på internethandel.
Men agendan för mötet begränsades inte till det senaste kvartalet
utan rörde också strukturella frågor.
H&M:s tillväxt på mogna marknader i Europa stagnerade, en global
konjunkturell nedgång var dämpande och att hitta attraktiva
butikslägen hade blivit allt svårare. Till andra utmaningar räknades
högre bomullspriser, kapacitetsbegräsningar och skiftande
konsumentbeteenden.

Medan Björn Magnusson väntade skyndade Sanna Lindberg genom
korridorerna mot mötesrummet. Efter tjugo år hade hon djup kunskap om
företaget och var nu chef för personalavdelningen. Med en expansion
på mer än 10 procent per år var personaltillväxten en rejäl utmaning.
På hennes bord låg också utmaningen att minska den höga
personalomsättningen på hela 25 procent – förvisso är höga siffror
normala i detaljhandeln men de stod i bjärt kontrast mot
chefsfunktioner där endast 3 procent byttes ut varje år.

Björn Magnusson tog till orda: Hur ska företaget växa på sina mogna
marknader? Alla förslag ansågs tvungna att passera nålsögat. Håll det
enkelt, poängterade Magnusson. Det är också ett av de viktigaste
ledorden i H&M-huset.
För H&M är “huset”inte bara huvudkontoret på Drottninggatan. Det är
också ett mentalt lokus: H&M-huset är företagets anda och kultur.
“Vi söker hållbara och slagtåliga strategiska initiativ som kan låta
oss växa medan vi har en så enkel affär som möjligt”, summerade Björn
Magnusson något styltigt diskussionen långt senare.
Efteråt avslutade Karl-Johan Persson mötet och alla återgick till
sitt, med att vrida på sina rattar i maskinen.

I Vita rummet fortsatte designchefen att granska provkollektioner och
tygprover. Logistikchefen kontrollerade leveranserna som skeppades
ut, inköpschefen tog genast kontakt med en av de många inköparna runt
om i världen.
Arbetet på kontoret, i butiker och lager fortsatte för drygt 80 000
personer runtom i världen. Hos H&M:s 700 leverantörer och tusentals
fler underleverantörer fördelade på cirka 2 700
produktionsanläggningar i bland annat Bangladesh, Kina och Indien
fortsatte hundratusentals sömmerskor att sy den kommande höstens
modeplagg. H&M-huset finns i Stockholm och överallt i världen, det är
en väloljad maskin som rullar dygnet runt.

Men bakom den massiva expansionstakten har det nu uppstått ett antal
allvarliga hack i maskineriet.
Daniel Ovin är analytiker på Credit Agricole Cheuvreux och räknar med
en dyster prognos för helåret 2011.
“Försäljningen i jämförbara butiker blir förmodligen negativ under
året, och jag räknar med att företaget kommer att ha en negativ
valutaeffekt på försäljningen”, säger han.

I jämförelse med den stora konkurrenten, spanska Inditex som är känt
för Zaravarumärket, ligger H&M lägre i försäljning per kvadratmeter,
konstaterar Daniel Ovin.
“Inditex opererar med mindre butiker som heter Massimo Dutti, Pull &
Bear och Stradivarius där man verkar uppnå en högre försäljning per
kvadratmeter”, säger han och tillägger att H&M ligger högre än sina
svenska konkurrenter Kappahl, MQ och Lindex.

Ställda mot vägen kan cheferna ibland kosta på sig att erkänna
missar. Tidigare i år berättade Karl-Johan Persson att man drar i
nödbromsen för expansionen av de av Fabric Scandinavien förvärvade
koncepten då lönsamheten är i botten.
“Expansionen och integrationen av butikskedjorna Weekday och Monki
har kostat mycket pengar, mer än vi räknat med”, sade H&M-vd:n i en
DI-intervju.
Faktum är att bolaget, sett mot tidigare historiska utveckling, just
nu befinner sig i en svacka.
“De senaste fyra åren har inte försäljningen i jämförbara butiker
vuxit lika starkt som på 1990-talet”, säger Henrik Fröjd,
H&M-analytiker på Swedbank, och tillägger:
“Sista åren har det blivit hack i maskineriet.”

Karl-Johan Persson basunerar inte ut det, men att H&M inte spinner
som tidigare slås fast i årsrapporterna.
Försäljningen 2010 ökade med endast 5 procent, mätt i lokala valutor
och jämförbara enheter. Året innan, 2009, med samma etablerade
mätsätt minskade försäljningen med hela 5 procent. Och 2008 var
minskningen 1 procent, en svag tillväxt noterades också året
dessförinnan.

Swedbankanalytikern Henrik Fröjd konstaterar att vissa konkurrenter
klarade sig bättre än H&M under dessa år.
“En stor skillnad mot H&M är att Inditex har egna
produktionsanläggingar. Så när det häromåret uppstod brist på
kapacitet, priset på råvaror och frakt ökade, kunde de stävja en
kostnadsinflation, vilket H&M inte kunde göra i lika hög grad”, säger
han.

H&M blev pressat och gick ut hårt med att försvara kvalitet- och
priserbjudande, det vill säga att jämförbar vara hos konkurrent ändå
var billigare hos H&M.
Enligt Henrik Fröjd har problemen med kostnadsinflation fallit
tillbaka. Bolaget är nu tillbaka med en starkare marknadsposition.
Men det har ännu inte slagit igenom i siffrorna.

Daniel Ovin på Credit Agricole Cheuvreux är inne på samma linje, men
pekar på ökad konkurrens.
“Utmaningarna framöver kommer vara stora med en hög kostnadsinflation
i Asien och ökad konkurrens och prispress från lågpriskedjor som till
exempel Primark, vilket pressar marginalen”, säger han och varnar för
nya tider för H&M:
“Det kan innebära att vinsttillväxten framöver kommer vara väsentligt
lägre än vad vi vant oss vid de senaste tio åren då vi har sett såväl
butiksexpansion som marginalexpansion.”

Långsiktigt finns också andra strukturella utmaningar, till exempel
hur länge H&M:s kan tälja guld av allt snabbare modeväxlingar och om
konsumtionen i denna form kan hålla i sig. Redan i dag görs åtta
kollektioner, och varje dag hängs det ut nya plagg i butiken.

Stina Billinger, hållbarhetsstrateg på pensionbolaget SPP som är en
av H&M:s många aktieägare, ringar in problemet ur ett
hållbarhetsperspektiv.
“Generellt behöver företag i konsumentsektorn reflektera över att
kundernas inställning är att söka tillfredsställelse genom
konsumtion”, säger hon och fortsätter:
“Det är ohållbart att vi ska kunna fortsätta konsumera i den
omfattning som vi gör i dag. Man måste gå från att konsumera ett
plagg som håller i en säsong till tio år och hellre handla för lite
mer men med högre kvalitet.”

Vad H&M borde göra dristar hon sig inte till att säga annat än ett
konstaterande att bolaget har frågan på agendan.
“H&M behöver ställa om sig på att konsumenterna gör det. Jag vet att
de jobbar med de här frågorna och är medvetna om skiftet som sker i
världen. Generellt kan man säga att konsumentnära branscher är mer på
tårna än vad underleverantörena är.”

En moderiktig tröja dinglar på galgen i butiken på Kungsgatan i
Göteborg efter att personalen hängt ut varorna som levererades samma
dag.
Ursprunget till bomullströjan med kashmirblandning är nära – i
Stockholm, men samtidigt ända borta i Pakistan.

Inköpare och designer har i sitt arbete med årets åtta kollektioner
efter en analys av höstens kollektion och varuportfölj beslutat att
en order ska läggas. Beställningen av tröjan läggs i
inköpsorganisationen och hos produktionskontoren. I samråd med
designerna skickar inköparna skisser och anmaningar – tröjan ska vara
färgad enligt mönster, sydd enligt skiss och i bomull, helst blandad
med lite kashmir och med en prislapp mot slutkund på 299 kronor.
Produktionskontoret återkommer när de matchat beställningen med någon
av de 700 olika leverantörerna. Av erfarenhet sker matchningen
snabbt. Eller så väljer ett av de sexton produktionskontoren en
leverantör att sy upp plagget till provkollektionen.

Men innan tröjan når galgen i H&M-butiken i Göteborg har den färdats
en lång väg. Då kan det ha gått tre veckor men också sex månader från
ritbord till butik. Och bakom priset döljs en extrem effektivitet.
Analytiker pekar på att H&M:s storlek är en styrka.
“Mindre klädföretag köper delar av containrar, medan H&M fyller
containrar. Storleken ger dem skalfördelar”, säger Henrik Fröjd,
analytiker på Swedbank.
Kostnaden för tröjan går att uppskatta genom att räkna baklänges.
Även om det inte är exakt kan man baserat på känd information,
analytikers beräkningar och uppgifter från tidigare medarbetare räkna
fram en modell.

Priset för tillverkning, design, frakt och liknande redovisar bolaget
som kostnad för sålda varor. I fjol uppgick den posten till cirka 40
miljarder kronor. I den siffran inkluderas inköp och tillverkning som
uppgår till ungefär 75-80 procent, resten är transporter,
förpackningar, tullar, produktionskontor, inköpsorganisationen och
lagerhantering.

Om man räknar bort snittmomsen, ger tröjan H&M en intäkt på 255
kronor. Av detta går 95 kronor till inköpet, varav cirka 20 kronor på
transport, förpackning, produktionskontor och inköpspersonal. 75
kronor går till tillverkaren av tröjan, som i sin tur betalar cirka
3,50 kronor i timmen till sömmerskan i Pakistan som syr vem vet hur
många tröjor per timme. Återstoden, cirka 160 kronor går till H&M.
Med cirka 64 procent i försäljnings- och administrationskostnader,
blir det kvar 57 kronor.
Med en effektiv skattesats på cirka 25 procent, återstår cirka 43
kronor som också är resultatet.

Då ska man komma ihåg att detta bara är uppskattningar syftande till
att ge en fingervisning. De analytiker som VA talat med pekar alla på
att sifferunderlaget som företaget lämnar är bristfälligt.
Till exempel uppskattar Henrik Fröjd på Swedbank att en
genomsnittsbutik är på 700 kvadratmeter. Hans kollega på
fondkommissionären Öhman, Simon Kjellström, tror att den är dubbelt
så stor. Siffran är inte oviktig då den används för att rensa bort
nya butiker och få fram den underliggande tillväxten över tid.
H&M kommenterar aldrig denna typ av uträkningar. Delvis för att det
är nära sammankopplat med ett av företagets kärnvärden.
Hemlighetsmakeriet är en del av H&M-huset.
Det hemlighetsfulla H&M tar sig många olika uttryck.

Valet att vända sig inåt kan härledas till grundaren Erling Persson.
Han var tidvis motvilligt inställd till medier.
Sonen Stefan Persson var likadan och blev det allt mer under sin tid
som vd. De utomstående engagemangen i bland annat Skattebetalarnas
förening avslutades på 1990-talet, och att göra intervjuer har
minskat senaste decenniet.

I slutet på 1990-talet, när Stefan Persson tröttnade på utsattheten i
att vara verkställande direktör blev den unge H&M-uppkomlingen Fabian
Månsson befordrad till vd. Persson skulle bli en “arbetande
styrelseordförande”.

Men Månsson, som ledde bolaget till större öppenhet, med ett med
modernt ledarskap, gjorde en snabb sorti till internetprojektet Spray
1998. Besviken valde Persson dansken Rolf Eriksen till vd. H&M-huset
var av tradition starkt skeptiskt mot de som sökte erkännande
utifrån. Inåtvändhet var en dygd och man belönade främst långsiktig
lojalitet. Erfarenhet var mycket viktigare än mycket annat, som
utbildning och fina titlar. Trots att mode är en del av affären har
nymodigheter inte varit viktiga, det har Stefan Persson vittnat om
tidigare.

Denna anda har inneburit att dagens chefer inte gärna skiner i
offentlighetens ljus. Trots att nuvarande vd Karl-Johan Persson leder
Stockholmsbörsens största företag gör han få intervjuer. När det blir
är svaren korta, lågmälda. En tidigare anställd konstaterar: “Det är
inte en del av företagskulturen att prata om sig själv offentligt.”

Övriga anställda är också uppmanade att inte tala med medierna.
Modeföretaget Fabric Scandinavien med kedjorna Weekday, Monki och
varumärket Cheap Monday, förvärvades av H&M våren 2008. Grundarna har
avböjt intervjuer.
“Jag kan dessvärre inte yppa ett ord om denna fantastiska
verksamhet!”, säger Adam Friberg, en av Fabricgrundarna som sålde till
H&M och själv fick cirka 160 miljoner kronor av de cirka 560
miljonerna kronor som ägarna delade på.
Enligt en tidigare anställd beror oviljan inte bara på
hemlighetsmakeri.
“Inom H&M finns en viss överlägsenhet, att vi inte behöver omvärlden”,
säger denne.

H&M:s makalösa resa från en Hennes-butik i Västerås 1947 till ett
internationellt modeföretag har höjt moralen hos de anställda –
vilket den låga personalomsättningen bland cheferna vittnar om. Resan
från Västerås och ut i världen börjar och slutar med butikerna och
deras expansion – det är själva grundbulten i H&M:s maskineri.

2004 hade man cirka 1 000 butiker. Sex år senare finns över 2 200. Om
bolaget följer sina tillväxtmål kommer man att ha över 3 500 butiker
år 2015.
För att förstå H&M måste man greppa iden om att i en stad lägga en
bombmatta av butiker. Butikernas skyltfönster betraktas som
reklampelare, en förlängning av utomhuskampanjerna. Men för att
motivera de många butikerna kan kunderna inte bara titta utan måste
också handla. Nyckeltalet för detta kallas för konverteringstal – hur
många butiksbesökare kan konverteras till att handla. Detta är ingen
siffra som H&M redovisar, men branschbevakare har räknat på det.
“Min uppskattning är att konverteringsgraden ligger runt 80 procent
på nya butiker”, säger Daniel Ovin, H&M-analytiker på franska Credit
Agricole Cheuvreux i Stockholm och jämför det med ägaren av Zara- och
Massimo Dutti-koncepten: “Det är i linje med Inditex.”

Förutom butikerna har man tagit till ett antal olika grepp i sin
expansion och sökande efter allt högre tillväxt.
– H&M använder sig regelbundet av olika gästdesigner som Karl
Lagerfeld, Lanvin, Comme des Garcons. Deras designplagg säljs till
högre pris än vanligt. Bidraget till affären är marginellt, men sker
med stor framgång och publicitet.
– Det är inte ofta, men det händer att varumärkesfloran expanderar
genom företagsköp. Ett nutida exempel är Weekday, Monki och Cheap
Monday genom förvärvet av Fabric. Karl-Johan Persson har tidigare
sagt att man håller ögonen öppna för tänkbara förvärv.
– Ett varumärke som växt fram internt är H&M:s premiumlinje Cos,
vilket Karl-Johan Persson var ansvarig för innan han blev vd.
Varumärket har 35 egna butiker i Barcelona, Paris, London och
Stockholm. Försäljningen särredovisas inte.
– Att ta in nyckelpersoner utifrån för att bygga upp verksamhet hör
inte till det normala. Men efter tidigare misslyckande tog man 2006
in två entreprenörer, Tomas Hedenqvist och Claes Höglund, för att
bygga upp skodivisionen. Det guldkantade avtalet till entreprenörerna
gjorde att det skar sig och de blev utköpta 2009.
– Expansion till närliggande produktkategorier i form av hemtextilier
under namnet H&M Home har gjorts i några europeiska huvudstäder.
– Merparten av expansionen är den mot nya geografiska marknader. I
september öppnade man i Singapore och senare i år väntas man öppna
butik i Rumänien och Kroatien.
– I befintliga och nya butiker investeras stora belopp varje år. I
fjol nästan 5 miljarder kronor. 2009 investerades 5,7 miljarder
kronor. Någon särredovisning sker inte – men hit räknas bland annat
investeringar i renovering och nybyggnation av butiker. I Norden
läggs motsvarande cirka 2 procent av omsättningen på investeringar,
att jämföra mot 6 procent eller två miljarder kronor i fjol i
länderna utanför Europa.

Vid sidan av framgångarna har det också funnits motgångar. I en av de
få böckerna som finns om H&M, den tidigare VA-medarbetaren Bo
Petterssons “Handelsmännen”från 2001, radas det upp exempel på
historiska satsningar som skrotats, bland dem NK-kopian Bekå.

Detta genom att bolagets företrädare inte har fäst sig vid sin
historia, en närapå historielöshet. Pragmatism är ett annat typiskt
kännetecken för H&M.
I H&M-huset fortsätter maskinen att i full fart producera mer och mer
mode och konkurrenterna driver på ett ökat tempo. I dag kan det
handla om tre veckor från ritbord till butiksgolv. Samtidigt
fortsätter maskinen att rulla ut butiker över hela världen i allt
högre uppskruvad takt: mode och kvalitet till bästa pris.

En dystopisk framtid såg redan den framlidna grundaren Erling Persson
1993 när han anmanades att formulera råd till andra köpmän. Han skrev
då om ett företag som inte längre kan stoppas i sin framfart att
lägga världen vid sina fötter.
“En dag upptäcker man”, skriver han i skriften, “att man kanske har
blivit fången i en apparat, som man själv har drivit fram… Man
börjar se sig om efter ett sätt att komma loss.”

EMANUEL SIDEA

BILDTEXT:

Dystergök 1. Daniel Ovin är analytiker på Credit Agricole Cheuvreux
och räknar med ett dystert helår för H&M under 2011.

Utmaningar. I ett historiskt perspektiv har H&M hamnat i en svacka.
Vd Karl-Johan Persson har en rad problem att lösa.

Shoppingtrött. Stina Billinger, hållbarhetsstrateg på SPP, tror på en
motreaktion mot snabba modeväxlingar och ökad konsumtionshysteri.

Köpglädje. I mars 2008 köper dåvarande H&M-vd:n Rolf Eriksen bland
annat jeanskedjan Cheap Monday av Lars Karlsson, vd för Fabric
Scandinavien AB.

Föredetting. I slutet av 1990-talet tröttnade Stefan Persson på
utsattheten som vd för H&M och tillsatte i stället Fabian Månsson.

Dystergök 2. Henrik Fröjd är H&M-analytiker på Swedbank och tycker
att bolaget har fått ett hack i maskineriet under senare år.

Flaggskepp. År 2010 öppnade H&M sin butik på Champs Elysees i Paris.

FAKTARUTA:

En familj värd 200 miljarder

Bolaget som Erling Persson grundade i Västerås 1947 har gjort familjen
extremt förmögen. Engagemangen sträcker sig inte bara till det egna
modeföretaget, familjen Persson äger fastigheter runtom i världen,
kända restauranger i Stockholm och onoterade bolag genom en rad
investmentbolag. Störst är Stefan Perssons holdingbolag Ramsbury,
ägare till många och ökande antal fastigheter som hyrs ut till
H&M-butiker runtom i världen.

Förmögenhetssiffrorna baseras på VA:s kommande miljardärsnummer och är
preliminära.