Doldisen som inte fick köpa Saab

Mångmiljardären Anand Mahindra ville egentligen bli filmskapare men tog i stället över familjens fordonsfirma. Sedan dess har han utvecklat en managementmodell som imponerar på Harvard och har en miljon följare på Twitter. Och han räknar kusinerna Wallenberg till sina vänner – trots att han inte fick köpa Saab.

(Veckans Affärer 10 april 2014)

Genom en dörr som öppnas med fingeravtryck kommer Anand Mahind ra in i rummet. Den mest beundrade företagsledaren i Indien är klädd i kritstrecksrandig kostym, vit skjorta och smal marinblå slips.

“Anand Mahindra är en posterboy för indiska näringslivet”, säger en välinsatt person som jag talar med inför intervjun.

De senaste tretton åren har han ökat Mahindra & Mahindras börsvärde sjutton gånger om. Bolagsgruppens omsättning har gått från 8 miljarder kronor 2003 till närmare 90 miljarder 2013. En drygt tiofaldig ökning på tio år samtidigt som fjolårets vinst efter skatt landade på motsvarande 4,9 miljarder kronor.

Erkännandet har inte dröjt i form av utmärkelser och priser och nyligen utnämndes han av magasinet Fortune i Indien till årets entreprenör. När detta förs på tal byter han samtalsämne.

“Vad kör du? “, försöker han och fortsätter sedan:

“Audi A5? Intressant. Jag kör mitt eget, jag har inget val – jag kör en Mahindra”, säger han och skrattar.

SOM STYRELSEORDFÖRANDE LEDER han en bolagsgrupp med verksamheter i arton olika sektorer. Tyngst i portföljen väger fordon. Mahindra & Mahindra, med ett börsvärde på 57 miljarder kronor, är världens största traktortillverkare och har cirka 41 procent av marknaden i Indien, en position man haft under flera decennier.

IT-tjänsteföretaget Tech Mahindra är ett av de fem stora i landet och har ett börsvärde 43,5 miljarder kronor. Finansbolaget M&M, börsvärde på 18,4 miljarder kronor, är ett annat tungt innehav.

“Förut sade folk: dina IT-företag kommer att växa snabbare och prestera bättre.

Vad som har hänt de senaste fem åren är att fordonsföretagen – som alla trodde skulle sakta in – har växt snabbare och varit mer lönsamma än IT-företagen”, säger han. Anand Mahindras farfar grundade bolaget 1945 som till en början kretsade kring tillverkning av jeepar. I dag, vid sidan av tillverkning av traktorer, suvar och elbilarna Reva och E2O, finns också fastigheter, stålproduktion, semesterfastigheter, cleantech och mycket annat fördelade på separata bolag. Många verksamheter är börsnoterade och ett antal Mahindrabolag gör också affärer med svenska storbolag.

“Vår mest omfattande relation är med Saab Aerospace som hör till Wallenbergfamiljen.

Vårt IT-företag arbetar med Saab.

Jag känner faktiskt Jacob och Marcus, de är mina vänner”, säger han om kusinerna Wallenberg.

Gruppen har också internationella ambitioner.

2011 förvärvades 70 procent av Ssangyong, Sydkoreas fjärde största biltillverkare, och 2012 var Anand Mahindra intresserad av att köpa Saabs konkursbo. Även om han lade ett miljardbud på Saab kom han själv aldrig i väg till fabriken i Trollhättan, eller ens till Sverige.

“Jag har varit i Norge, Finland och Danmark, men inte Sverige. Det är konstigt”, säger han.

Enligt pressuppgifter drog sig Mahindra ur budstriden på grund av GM:s ovilja till samarbete. Saab gick i stället till det svenskkinesiska konsortiet Nevs och nu vill Anand Mahindra höra om affären som inte blev av.

“Har du varit i fabriken? Hur går det med den nya modulen med dieselmotorn?

De lanserade detta för tre fyra månader sedan.

De skulle göra en elbil, men de gör en dieselbil först har jag förstått”, säger han nyfiket och initierat.

ANAND MAHINDRA ÄR 58 år och har varit involverad i familjens bolagsgrupp i tre decennier. Men det var inte helt givet, i sin ung dom ville han arbeta med film. Sin grund examen tog han i filmskapande på Harvard College.

“Jag sysslade med filmskapande för jag kände mig rebellisk. Jag ville bevisa för mig själv att jag kunde klara mig väl inom andra områden än familjföretaget”, säger han och nu i efterhand förstår han att det också fanns andra motiv.

“Senare insåg jag att det var mer psykologiskt, att jag inte vore lycklig om jag skulle ge mig in i familjeföretaget direkt.

Oavsett hur framgångsrik jag var skulle folk tro att det berodde på att jag ärvde det.

För att bevisa för mig själv ville jag göra annorlunda, utan hjälp från familjen. När jag väl lyckades – min studentfilm blev bra – hade jag fått ett självförtroende och visste att jag hade kunnat göra vad som helst. Det självförtroendet var väldigt viktigt för mig. ” Efter grundexamen i film gick han vidare till företagsekonomi på Harvard.

“Jag var tvungen att läsa ekonomi för att återgälda för mina synder som filmskapare “, säger han och skrattar. Anand Mahindras far som då ledde bolagsgruppen med sin bror hade räknat med att sonen inte skulle in i familjeföretaget.

“Min far ville inte ens att jag skulle ge mig in i affärer. Han trodde att om jag blev filmskapare skulle han få gratis biobiljetter resten av sitt liv, så han var lycklig över det.

När jag sade att jag ville läsa företagsekonomi blev han lite besviken. Så det var inget tryck alls på mig. Vi är en annorlunda familj, det är ingen familjedynasti. ” Efter Harvard kom han tillbaka till Indien och sattes i ett av dotterbolagen, Mahindra Ugine Steel som tillverkar specialstål.

Efter ett antal år där blev han 1991 biträdande chef på traktortillverkaren, bolagsgruppens tunga innehav. Samma år öppnades Indiens ekonomi upp och traktortillverkaren blev plötsligt utsatt för märkbar konkurrens.

Uppdraget var att få upp produktiviteten, effektivisera tillverkningen, lära sig hur man säljer, hur man gör affärer i en konkurrensutsatt miljö, enligt Anand Mahindra.

När han besökte verkstadsgolvet blev han överraskad: de anställda arbetade bara ett par timmar om dagen efter att ha producerat den kvot de hade förhand lat om.

“Jag gick runt på verkstadsgolvet och snubblade på folk som sov eller höll på att spela kort”, säger han.

Efter några år var verksamheten i bättre ordning och han tog ett steg tillbaka.

“Jag ställde mig utanför och sade att det är bättre att ha vd:ar som driver affärerna, som förstår och är motiverade att äga affären och som vi ger generösa aktieoptioner så att vi delar på förmögenheten”, säger han och konstaterar att bolaget växte.

“Vi överlevde som fordonsföretag från liberaliseringen 1991 till 2001, det hade vi inte gjort om vi inte hade var innovativa”, säger han.

Men 2001 stod han ändå inför ett läge där bolagets aktiekurs föll.

Han minns tillbaka på läget för tretton år sedan.

“Jag frågade mig själv: Finanserna är goda, vi är etta eller två på marknaden inom våra verksamheter, balansräkningen är konservativ, så varför värderar inte marknaden det vi gör? ” Problemet låg hos honom själv, att han inte kommunicerat en vision eller bolagens styrkor, säger han. Han bestämde sig för att anordna en konferens för sina 150 högsta chefer. Något som sedan dess blivit årligt återkommande.

“Under konferensen gjorde jag i princip mitt arbete – att kommunicera gruppens mantran”, säger han.

Det främsta av dessa löften, som de internt kallar mantran, var inspirerat av GE och handlade om rejält fokus på finansiell avkastning.

“Vi kommunicerade till marknaden och internt att finansiell avkastning var inte förhandlingsbart. Du måste vara lönsam för att marknaden och aktieägarna ska tro på ditt företag”, säger Anand Mahindra.

Målet som sattes upp var att inom tre år fördubbla aktiekursen.

Följande år när bolagets chefer återigen möttes var målet redan passerat.

“Det var en annorlunda konferens. Det var – herregud, vi har nått målet två år för tidigt, vad gör vi nu?”

Det senaste decenniet har han utvecklat en egen modell som gruppen arbetar efter och som i delar inspirerats av private equityfirmorna som inte har problem med att hantera åttio olika bolag i sin portfölj.

“Vårt arbete på huvudkontoret är att sätta visionen och kärnmålen för att tillhandahålla resurser och få ihop teamet, erbjuda kapital och sedan sätta mål, följa målen och kräva performance. Vi är som en väldigt aggressiv private equity”, säger han.

Metoden och teorin bakom hans ledning av bolagsgruppen är betydligt mer detaljerad än vad det finns utrymme att beskriva här. Federationsteorin, som han kallar det, har blivit föremål för två fallstudier av Harvard Business Review. Anand Mahindra menar att andra kan inspireras av teorin.

“Först trodde väst inte att någon produkt av något värde kunde komma ut från Asien. Nu gör vi bra produkter, oavsett om det är frugal innovation som Carlos Ghosn har kallat det eller inte. Men folk tror fortfarande att de bästa managementteorierna bara kommer från väst. Varför skulle inte en ny managementteori kunna komma härifrån? ” Men att kalla Mahindra för ett konglomerat, vilket händer, är direkt felaktigt, menar han och föreslår ett eget begrepp.

“Jag använder ordet ‘federation’ för att jag vill göra en distinktion mellan oss och ett konglo merat. Vi är inte ett bolag utan många bolag. Mahindra & Mahindra är ett rent fordonsbolag, Mahindra Holidays är ett rent hotellföretag, och Mahindra Lifespaces är ett rent fastighetsbolag.

Det är bara att välja. ” Intresset för Mahindra på senare år beror också på att det finns ett ökat intresse för familjedrivna företag, menar han.

“Efter Enron var det en stor rörelse tillbaka till familjeföretag efrtersom man ansåg att familjen inte förskingrar sina egna pengar eller lockas av kortsiktighet.

Så efter 2007 och 2008 har marknaden börjat värdera familjeföretag bättre”, säger han.

Han vill inte säga vilka nya verksamheter han tror på – det vore att begränsa sig. Däremot pekar han ut att skolor och vård undviker man – precis de två inriktningar som de svenska private equity-bolagen är så betuttade i.

“Det är ett personligt val. När det kommer till att rädda liv måste du ha ett så pass bra kvalitetssystem, men det kan vara svårt för vårt varumärke eller vårt samvete om något skulle gå fel på ett sjukhus. Stora sjukhus, stora colleges, där föredrar vi att vara mer filantropiska än att göra det till en affär”, säger han och tillägger att det finns ytterligare en bransch han inte kommer ge sig in i – flygbolag.

“För det första tror jag inte att det är särskilt lönsamt, som Warren Buffett brukade säga. Förutom det är vi väldigt måna om vårt varumärke, om man får en krasch kan man förlora 60-70 år av varumärket.”

ANAND MAHINDRA ÄR gift och har två vuxna dött rar, men han är den tredje och sista generationens familjeföretagare.

“Inget av barnen kommer att ta över. Mina döttrar är inte intresserade av familjeföretaget och de tycker om New York alldeles för mycket för att återvända.

Den ena är grafisk designer, den andra är filmskapare “, säger han med ett snett leende. filmskapandet är en del av familjen från och med nu?

“Ja, absolut. Jag finansierar hennes filmer. ” Bilden av indien som framställs av de internationella medierna – är den sann?

“Inget är osant. Jag har inga problem med medier.

Vad medierna ser är sant och kameran är verklig.

Kommer du ihåg den indiska historien om de blinda männen och elefanten? Den är välkänd runtom i världen. Tre blinda män gick runt en elefant – den ena kände kroppen och sade att det är ett mäktigt odjur, en annan kände svansen och sade att det är en råtta, en annan kände snabeln och sade att det här är någonting annat – en orm. Ingen hade sett hela elefanten, det är vad Indien handlar om. Medierna ser en del, men det betyder inte att det är osant eller att medierna har fel. Vi är alla blinda män. ” Hur ser du på den framtida politiska utvecklingen i indien? Är du optimistisk?

“Det finns några goda utvecklingar och jag är optimistisk, även om det verkar kaotiskt från utsidan.

Det finns ett parti – AAP – som kan verka väldigt anarkistiskt, men som inte är det utan de kräver bara ansvarskyldighet och vill motverka korruption. Jag är väldigt positiv över att det i vårt samhälle existerar ett sådant parti. Även om det blir i opposition kommer det bli bra ‘checks and balances’. Som du vet är det vad demokrati handlar om. Så det är ett väldigt intressant val som pågår just nu.”

EMANUEL SIDEA

FAKTA/ ANAND MAHINDRA
Född: 1 maj 1955 i Mumbai.
Familj: Hustrun Anuradha Mahindra som är välkänd redaktör för tidskrifterna Verve och Man’s World och chefredaktör för Rolling Stone India. Två döttrar som bor i New York. Divya är grafisk designer och Aalika är filmskapare.
Utbildning: Examen i företagsekonomi och MBA från Harvard.
Intressen: Segla, tennis, film och läsa.
Förmögenhet: Motsvarande 5,2 miljarder kronor.
Twitter: @anandmahindra med 1,1 miljoner följare.

FAKTA/ FAMILJENS BOLAG ÄR VÄRDA 131 MILJARDER
Ӣ Mahindra & Mahindra: 57 mdr kr
Ӣ Tech Mahindra: 43,5 mdr kr
Ӣ M&M Financial Services: 18,4 mdr kr
Ӣ Ssang Yong: 5,9 mdr kr
Ӣ Mahindra Holidays: 2,4 mdr kr
Ӣ Mahindra Lifespaces: 1,7 mdr kr
Ӣ Swaraj Engines: 0,8 mdr kr
Ӣ Mahindra CIE Automotive: 0,5 mdr kr
Ӣ EPC Industries: 0,4 mdr kr
Ӣ Mahindra Ugine Steel: 0,4 mdr kr
TOTALT BÖRSVÄRDE: 131 miljarder kronor

FAKTA/ INDIENS SJU MEST INFLYTELSERIKA FAMILJER

TATA
Stiftelsekontrollerad bolagsgrupp som kontrolleras av familjen Tata sedan fem generationer tillbaka.

AMBANI
Bröderna Mukesh och Anil Ambani hamnade i bråk över Indiens största privata bolag när fadern gick bort. Mukesh tog Reliance Industries, Anil fick Reliance Group.

BIRLA
Verksam inom metal ler, textiler, cement och mobiltelefoner. Fjärde generationen Kumar Mangalam Birla driver gruppen.

HINDUJA
Trucktillverkaren Ashok Leyland och Gulf Oil är tunga bolag i brödernas Hindujas bolagsportfölj som de tog över från fadern.

RUIA
Bröderna Ruia startade bolagsgruppen Essar som är aktiv inom stål, hamnar, shipping och energi.

JINDAL
Fyra bröder Jindal har tagit över från fadern som grundade bolaget som är verksamt inom stål och energi.

MAHINDRA
Bolagsgrupp i tredje generationen som leds av Anand Mahindra. Viktigast i gruppen är tillverkning av traktorer och suvar.

Källa: The Economist, Forbes, bolagens webbplatser.